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企业如何推行适合自己的BI项目

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1.失败的BI项目

对于大多数信息化项目来说,BI项目和知识管理项目是难度最大的。暂且放下知识管理不说,首先,我们先把使用BI的角色确认下来。

大家都知道,BI是在1996年提出来的,现在大部分人都认为BI就是一个辅助决策系统,既然是决策系统,那么就是给管理层使用的。时至今日,电信、移动和银行等行业,已经用行动诠释了BI的应用范围,不仅仅是管理层,就连一线服务台都已经触及到了BI。在这里我想强调的是,对于BI来说,企业里哪一个角色使用BI产生的效益更大呢?不言而喻,首当其冲的是管理层。

BI项目失败的原因有很多,今天我抛开BI项目技术上实现的难度,因为那样太细,不泛,无法看到BI难度的全貌。大家最常见的BI项目失败是不是:角色用户感受完了产品后,就认为是个报表管理器,使用麻烦,因为要选择一堆称之为“维度”、“度量”、“条件”和“模型”的东西(对于那些连用户都没看到产品就失败的项目就不说了)。可能还有人说,不止这些,比如:

  • 并没有达到预期的分析已有业务,为企业未来方向提供决策的目的;

  • 需求整理出来,只是报表需求;

  • 系统做出来后,管理层不去使用;

  • BI出来的数据对不上;

  • 系统使用一段时间,就要调整模型;

  • …………

当然,还有很多,这里不再一一列举。根据个人经验,可从以下三个角度来分析:

1) BI理念的导入。

很多人认为BI就是一个系统,一种技术,而忽视了一个很重要的方面,BI也是有理念的。我相信,大部分做过BI项目的人都有这么一种感觉,管理层还是比较依赖报表,或者管理层在项目开始多强调报表的实现。若要让BI项目成功,如何让管理层摆脱报表的需要,而将注意力关注在通过BI项目根据管理层的业务需求整理出来的关键指标和分析上,是大家要关注的。其实,管理层在使用报表时,多是关注总计或汇总值的,对于明细数据,只有在发现统计值有异常后,才会有可能去看。如何将引导管理层引导到关注关键指标上,降低对报表,特别是明细报表的依赖程度,是很重要的。

2)基于业务的分析。

说服角色认同BI最有力的证明,就是产品和技术的实现。如果用户通过BI系统发现了业务异常后,系统不能智能的提供跟业务异常相关的分析或信息来让用户“刨根问底”的话,BI怎能成功?若用户需要自己从这个分析查到另一个分析,最后还得自己确定用哪张报表来查看明细根源,这样的系统不用也罢,因为现在的业务系统,比如ERP已经可以实现这样的功能了。

3)如何“经营”好一个BI。

做过项目管理的人都知道,项目是有临时性的,它是为了创造出一个产品、服务或成果而开展的一个临时性工作,因为项目要有明确的起点和终点。那么又问了,若是这样,BI项目完了,如何解决由于需求的变化,而带来分析模型的调整呢?这里,就需要谈到“运营管理”了。任何一个项目结束后,都会产生系统或交付品,而这些系统或交付品本来就是需要为企业长期提供服务的,那我们该如何做好运营管理呢?对于BI来说,上面谈到的问题,都是一个企业在使用BI产品前所要考虑的问题。试想,一辆汽车买回来,还要维护修理保养呢,更何况是一个根据管理层分析方法需求而不断做出调整的智能系统。那么,企业就要配备相关角色来做BI项目的运营管理,包括:技术人员(针对产品开发、DW建模等)、具备统计学能力的信息分析人员;基于这些人员来对BI产品进行持续的针对需求的升级和改善。

2.BI商业智能项目存在的若干风险要素

BI商业智能项目应在 “业务驱动,总体规划,统一设计,分期实施” 的总体设计原则下分期实施,采取Agile BI方法论迭代开展,先确保核心功能满足客户需求,在总体规划下不断完善整个系统,以提高可交付性并降低风险。

以下总结了以往多年在商业智能项目(BI/DW项目)实施中遭遇的一些典型风险因素。

1)BI项目的目标及需求范围不确定,或者项目目标没有在用户方相关业务环节关键管理人员或业务人员之间形成统一的认识,或用户方对BI项目寄予不切合其业务及系统现状实际情况的期望;

2)BI项目的需求未优先解决甚至遗漏用户企业分析需求中的刚性需求,即真正的高优先级需求,或者以BI系统未来使用者的身份高低不恰当的确定需求的优先级,从而导致BI系统在项目建设过程中就已经显得可有可无,系统上线后使用程度不高,直至搁置;

3)用户误认为BI项目是一次性交付一蹴而就的系统,或安装购买皆可快速见效的系统,而认识不到BI系统应该随着企业业务的发展及分析需求的变化而演进,在项目交付后忽略分析内容在后继使用过程中的持续完善与改进,导致项目的投入产出比达不到目标;

4)用户的业务人员(尤其是中高层管理人员)参与程度不够,实施团队单方面根本无法有效形成长期规划及分阶段交付计划,无法保证对需求、实施内容的落实与评审;双方对沟通管理的重视不足;

5)用户将BI项目实施工作交了没有丰富经验的BI实施团队或仅以售卖BI软件产品License为目的的厂商,将导致BI实施不成熟、甚至不完整;

6)厂商蓄意错误的解读用户自助型BI、Agile BI等概念,引导客户走向短平快的实现思路,过份强调BI产品的能力,有意规避实施的负担。

7)厂商通过BI软件快速定制查询、报表的能力及数据可视化能力,快速完成用户提交的百来张报表便急于交付,忽略对项目整体规划,缺乏足够的时间和预算形成系统的、合理的规划,构建统一的集成的数据基础及分析应用,导致系统后继使用时业务人员无法独力改进分析内容以适应新的要求,系统的用途及使用频率逐渐衰减直至搁置;

8)双方,尤其是用户方,没有充分认识到BI/DW是针对性的解决方案,而非系统平台或软件产品,更非一项具体的技术。从而导致客户重软件而轻实施,不但自身没有很好的决策分析战略规划,而且将项目预算和人员精力大量投入到BI软件的选型中,选型过程谨慎而漫长,但留给项目实施的时间和预算都严重不足。

 

3.BI商业智能项目错误经验总结——需求调研

把需求调研单独拿出来写一个模块,因为需求!需求!需求!实在是太重要了!当甲方公司确定做一个BI项目后,乙方项目组开始进场。由于在前期信息部经理已经明确这一期项目只实现销售和财务两条线,乙方开始了需求调研,通过问卷和访谈形式,结合绩效评分卡这个例子来作为开拓思路的引子,对各业务部门经理进行了摸底,希望能够得到他们平时的分析方法和关注点,来形成一个分析体系。

两轮访谈做了下来,也算收获了一些东西,分别有:这期范围内的报表和一些业务部门对于报表的要求,以及一些关心的指标,乙方也梳理出一条以现金流为主的价值链,但总体看来,分析方法不多,且分析的关注点比较散,缺乏关联性。另外,乙方技术人员根据目前的业务系统数据库结构,并结合需求调研的文档,整理出了一些维度表和事实表。但此时,乙方只和甲方业务部门确认了一些访谈记录,而未细化需求到取数口径、维度和度量级别粒度去和业务部门确认,这再以后上线的时候就极有可能暴露出很多问题。

我们说,BI项目里,如何让BI产品的适应性更强呢?我们需要做:行业定位、价值链定位和发展阶段的定位。行业定位主要是看一个行业对于信息的需求程度有多大?比如国家统计局发布的《三次产业划分规定》就有明确的划分,这里就不详述了。价值链的定位对于BI项目来说,是很重要的,它可以定位企业在信息化所关注的重点,进而判断BI所关注的关键环节进行分析和监控。发现企业价值链,从技术角度,可以从企业信息化所积累的历史数据来判断,比如:生产制造业关注成本,所以信息化首先上MRP2或者ERP;像房地产这样产销合一的企业,需要了解客户的需求,制定好市场定位,同时注重销售环节和现金链的情况,所以多会上售楼系统和CRM等。通过历史数据得到了价值链后,就要结合业务部门需求,找出增值环节,即找出BI最能提高价值链细化流程中的某些关键指标,从而利用BI技术来实现分析及监控,然后根据其甲方管理层的分析逻辑,从关注的指标入手,分析异常和问题,最后追溯到明细来反映原因,从而给出发展阶段的计划和改善。

很显然,乙方没有挖掘出甲方的业务分析逻辑,比如:通过排名分析,得到4月份销售收入明显下降,就需要了解4月份各楼盘的收入情况,发现是A楼盘的问题,则查看是什么产品类型最好,什么产品类型最差?或者跳转到分析该区域的客户消费情况或客户特征等。没有这样的逻辑支撑,分析只能在表面,而无法追朔到原因所在。请问,这样的产品,能给中高层管理者什么样的感觉?

4.什么样的企业适合上BI商业智能项目

1)一个企业要上BI,要看企业用BI来做什么?想得到什么效果?是做预测,还是做企业经营现状分析?是想通过BI来进行绩效管理,还是通过BI来改善业务流程?是想实现报表自定义,还是做各业务数据库整合?对,我想你也猜到了,BI只是一个技术,一个工具,但企业要先明确方向,才能考虑是否采用BI。上BI之前一定要做针对企业本身,做好行业定位,企业价值链定位和实现阶段的定位,发现企业价值链中最能体现BI价值的地方。例如:房地产企业多以现金流作为价值链,想通过BI来分析企业10年以来的销售数据,发现潜在价值,知道产品的市场定位等;

2)企业上BI的标准是什么?看企业规模大小?看企业信息化就剩下BI没有上了?不是的。就拿新兴的行业房地产来说,集团化时间短,短短几年就可以说是集团化作业了,因为房地产行业多根据每个楼盘来成立分公司。那么好了,是不是就是说集团化了,数据量就符合BI的分析了呢?我认为,不是绝对的,大家有目共睹,中国商品房市场化是什么时候开始的?我在这里以房地产行业为例,也是要大家冷静下来,考虑一个企业是否该上BI,需要从多方面考虑,包括:企业的管理体系是否完善?企业的信息量是否有分析的价值?企业的信息平台是否能支撑BI等等。比如:一个企业,部门之间对同一个业务数据的口径问题都没用统一,销售部门统计当月销售数据不算退货的,财务部门则要去除退货的,最后数据对不上;当然做过BI的人都知道,包括:各业务系统基础数据的统一,时间口径、分析时粒度的统一,都会对分析产生影响。谁又能说这是我上了BI才考虑的呢?这些现状,即便是不上BI,问题也是一直存在的。如果企业不去对这些管理问题进行规范,指定标准的统计方法,谁又能保证BI产品就能出来你想要的数据呢?

3) 不要过分注重BI产品本身的功能是否强大?我认为应该注意BI的核心价值,就是:行业核心的业务逻辑。BI产品本事值钱的不是数据挖掘,而是支撑企业去发现问题、分析问题的演绎性推理理论:通过行业内高层决策者多年对于行业经验的积累,和独到的管理思想,而整理出来的分析方法,来对企业现状进行分析,从而得到企业的发展战略。不是说BI产品不能用flash展示,不能用雷达图,就是落后,往往一个趋势图若用到极致,就可以发现很多问题,为企业规避风险,或发现潜在商业价值。当然,管理层也难免会有发现不到的业务逻辑,这时候用数据挖掘技术来辅助发现大量数据背后的关系,从而不断完善基于业务逻辑的推理过程。

最后,我想顺便提醒的是,不要一谈到BI就是OLAP OLTP ETL DW 仪表盘,这些只是一种展现形式,最重要的是引导管理层的思路,需要从标准化、体系化、精细化管理入手,将他们从复杂的报表中解脱出来,告诉他们需要什么,我们能提供什么来满足他们,就足够。

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